人的一生充滿各種決策，該如何做對決定？史丹佛大學商學院組織行為學教授奇普．希思（Chip Heath）、杜克大學社會企業精神推廣中心研究員丹．希思（Dan Heath）於《零偏見決斷法》一書中，以簡明的文字，輔以大量日常生活與企業經營的真實案例，說明如何進行決策，並避開偏見與情緒的陷阱。以下為原書摘文：
1983年，貴格公司（Quaker）執行長威廉．史密斯伯格（William Smithburg）大膽地決定，以2億2千萬美元買下開特力（Gatorade）的母公司。綜合當時許多報導的說法，史密斯伯格是在一時衝動下買了開特力。他用舌尖味蕾做了這個購併決策。他喝過開特力的飲品，覺得很喜歡。後來證明他的味蕾的確有智慧。在貴格公司的積極行銷之下，開特力迅速成長。2億2千萬美元買下的公司，後來市值曾高達30億美元。
10多年後，1994年，史密斯伯格再次建議用更嚇人的18億美元，買下另一家飲料公司思樂寶（Snapple）。市場分析師認為，這比合理價格多了10億美元。但由於開特力購併案的成功，貴格的董事會沒有出現反對的聲音。
聰明的決策方法
在史密斯伯格看來，購併思樂寶只不過是再做一次像當年購買開特力一樣的事。有個好機會，大膽的再押上一注。俄亥俄州立大學商學院教授保羅．納特（Paul Nutt）在一份研究報告裡是這麼寫的，史密斯伯格在開特力的購併案上獲得極高的讚美，所以希望能夠再做一次大型購併案。他認為，思樂寶是小眾市場的利基型品牌，有機會進一步拓展進入大眾市場。
史密斯伯格很清楚，出這麼高的價錢，會讓貴格揹上極大的負債。但在那個時點，他卻認為是件好事。貴格當時正面對市場上可能發生的惡意購併，公司的高負債或許有機會阻斷市場派購併的念頭。因此，在董事會的首肯下，史密斯伯格快速前進。這個案子在1994年就完成了。
結果是場大災難。
貴格購併思樂寶，可能是商業史上最糟糕的決策之一。貴格發現，思樂寶跟開特力完全是兩碼子事。思樂寶的茶飲跟果汁產品系列，在生產和配銷上跟開特力完全不同。而且，貴格把思樂寶原本賴以成功的俏皮純真的市場形象，弄得一團亂。
思樂寶的業務沒有像開特力那樣迅速成長，於是成了高階主管必須處理的燙手山芋。債務負擔也危及公司的生存。3年後，思樂寶在很短的時間內以三億美元賣給崔亞客公司（Triarc Corporation），價錢是當初的六分之一。史密斯伯格辭去執行長職位，羞愧下台。
他之後回想起來這麼說：「買進一個自己有腳會走路的新品牌，實在不是件稱心如意的事。當時在評估購併的時候，應該要有幾個人站在反對的一邊來給點意見。」
這樣的懺悔令人驚訝。在史密斯伯格的領導下，貴格進行有史以來最大的購併案，金融市場的產業分析師質疑交易條件過於離譜，吵得沸沸揚揚。令人無法置信的是，整個貴格公司居然沒有任何人發聲反對！貴格的這個決策樣態，甚至連「要不要」的選擇都談不上，它是在做「要」就是「要」的決定。
避開「要不要」這種決策
貴格公司的這個決策或許是真的荒唐了點，不過，輕率決定的購併案並不少見。KPMG研究了700個購併案，有83％並沒有為股東帶來更多價值。這個研究結果讓企業領導者有個簡單的概算：如果花了幾個禮拜、甚至幾個月評估了購併對象，所有蒐集到的資料都讓你覺得可以出手的時候，請先喊停，6次中有5次會是做了正確的決定。
當然，企業購併決策的參與者都帶著強烈的自我意志、情緒及競爭壓力，未必是典型的企業決策事項。或許你會因此而認為，管理工作者在做一般決策的時候，應該不會像青少年般掉入決策陷阱吧！
要知道答案，我們就來看看納特教授和他的研究。納特教授可能是在世人物裡，最清楚管理工作者如何做決策的人。納特教授2010年從俄亥俄州立大學退休，過去30年，他幾乎是以集郵迷的精神蒐集各式各樣的企業決策案例。
他研究的範圍包括企業的決策，例如麥當勞在店鋪裝修新設計的考量；非營利組織的決策：一家250個病床的鄉間醫院決定是否採購戒除毒癮的設備；政府機關的決策：佛羅里達州的醫療衛生計畫，如何防止詐欺性的醫療費用申報案件持續增加。
納特教授的資料集工作都嚴謹地遵循一定的方式。首先，他會面訪主要的決策者，通常是執行長或營運長。接著，他會再找兩位知情人士，通常是一路看著決策進展的資深主管，進行多方查證。最後，他會評估這個決策是否成功。基本上他不會相信主要決策者的說法，因為他們會傾向於表達對自己有利的意見。所以，他是從知情人士的看法來判斷決策的品質。這個決策是否找到一個為人接受並執行的選項？成功是否持續了一段時間？
1993年，納特教授耗費心力分析了168個決策案例，得到的結論令人目瞪口呆。他接觸的決策團隊只有29％在決策時有超過一個以上的選項。在費契賀夫教授所做的青少年決策研究裡，超過30％的決定有超過一個以上的選項。
就納特教授的研究成果看來，多數組織的決策程序跟荷爾蒙作用下的青少年輕狂決策行為，其實沒有兩樣。組織在做選擇這件事上，幾乎跟青少年一樣盲目。然而，前者的影響是更大的。納特教授還發現，「要不要」這種樣態的決策，就長期來看，有52％是失敗的；有兩個以上選項的決策，失敗率則只有32％。
為什麼「要不要」這種樣態的決策失敗率比較高？納特教授的看法是，當企業主管只有單一選項的時候，會把大部分的時間花在這樣的問題上：
- 我該如何搞定這件事？
- 我該如何讓同事都支持這個想法？
殊不知，在此同時，他其實忽略了更重要的問題：「有沒有更好的方法？還可以做些什麼？」
「有沒有更好的方法？還可以做些什麼？」要找到這些問題的答案，就是決策四部曲「WRAP」中「擴增更多選項」的主要目標。
我們有沒有辦法學習跳出偏狹的框架，找出更好的選項？邁向目標的第一步，就是先學習避開「要不要」這種決策的樣態。具體地說，當看見或聽見這種說法的時候，腦袋裡要有個會響起警報的裝置，提醒自己是不是陷入偏狹的框架裡了。如果願意花點力氣進行更廣泛的搜尋，通常會發現比初始時更多的選項。
（本文摘自／零偏見決斷法：如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生／大塊文化）
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